Fase 1 (Disseny)
El punt de partida en l’assoliment
d’aquest àmbit competencial és bastant avançat. En la meva experiència
professional he pogut gaudir del que suposa el lideratge d’equips, havent
format part, per exemple, de l’equip de coordinació del Programa de Suport a
l’Autonomia a la Pròpia Llar d’una entitat (recurs que actualment es coneix com
a SAVI).
Si be és cert que en un context d’equip
de treball, el rol de líder i les funcions de lideratge no és el que em neix de
forma més natural, ja que em sento més còmode en rols de suport, reflexius i de
dinamització, no presenti dificultats per assumir-ne les funcions i liderar
quan s’escau.
Val a dir però, que l’assumpció de rols
no ha estat un tret característic del nostre grup de treball, sempre hem estat
un equip ben avingut on la confiança entre els diferents membres ha estat clau
i, a l’hora de repartir les tasques s’ha optat per la opció en que cada un
lidera una part, podent rebre aportacions, punts de vista, opinions o propostes
de qualsevol altre, pel que els rols quedaven desdibuixats, tot i que, com he
dit anteriorment, el de líder no és el que em neix naturalment.
Per altra banda l’abordatge d’un context
nou, com és un centre educatiu en l’educació formal, suposa aprendre tot un
seguit de normes, funcionaments i protocols completament desconeguts.
Introduir-me en com és un Projecte Educatiu de Centre, un Projecte de Direcció,
les Normes d’Organització i Funcionament del Centre (NOFC), el Projecte
Lingüístic del centre,... són documents dels
que en coneixia l’existència i en podia imaginar el contingut, però dels que
mai n’havia fet lectura. Crec que aquí es presenta el primer repte de l’àmbit
competencial, en conèixer la realitat d’un centre educatiu des del punt de
vista docent per poder-lo entendre com a primer pas per créixer.
Per tant, tot i tenir experiència en
funcions de lideratge i que aquest no sigui el meu rol més natural, penso que
la figura de líder tot i necessitar dominar el tema de treball, el que ha de
poder fer és conèixer bé a la resta de l’equip per poder-ne potenciar les seves
habilitats naturals i orientar cap a la millor versió de la resta de l’equip,
sent aquest últim, sota el meu parer, el principal potencial que ha de
presentar qui lideri un equip.
Així doncs, cal conèixer aquell context
sobre el que estàs treballant per poder realitzar aportacions crítiques i
raonades que permetin accedir al nivell de qualitat que es pretén assolir i al
que només es pot arribar gaudint d’una profunda reflexió al respecte.
Fase 2 (Desenvolupament)
La fase de desenvolupament no només
comporta conèixer bé aquells aspectes relacionats amb el públic objectiu a qui
va dirigida la revista, entendre les seves inquietuds, preocupacions,
motivacions,... per poder-los-hi donar resposta. També comporta conèixer el seu
context, i aquest passa per conèixer el funcionament d’un centre educatiu.
Comparant el centre on hem
contextualitzat la revista (el centre d’estudis Roca) amb l’institut on
desenvolupo les pràctiques (INS Domènech i Montaner) ràpidament es poden detectar
similituds: mateixa documentació pública, càrrecs, organització de classes,
agrupacions... però també diferències: organigrama, de context, de mida del
centre, context sòcio-econòmic, context territorial.... Per tant, cal entendre
que els centre educatius, tot i compartir l’objectiu educatiu i de la promoció
i formació de l’alumnat, tenen unes característiques específiques que els fan
únics i que tot i conèixer com funcionen és necessari per determinar quina és
la millor forma d’acostar-se a l’alumnat que en forma part. Si no es fa un
anàlisi correcte del mateix, difícilment es donarà resposta a la realitat de
l’alumnat (encara que cal fugir de generalitzacions).
Per a mi, l’anàlisi de contextos no és
nou. Detectar potencialitats i dificultats és part de la meva feina i un
aspecte que es potencia molt en la formació i el desenvolupament professional
però, certament, és necessari un canvi de perspectiva cap a un context més
general (tenint en compte els individus) per entendre l’abast que suposa un
centre educatiu.
Penso que la immersió en la documentació
i la vida en un centre de secundària tant des del projecte de la revista com
des de altres projectes realitzats dintre del màster i l’experiència vivencial
del pràcticum, m’ajuda a prendre consciencia de la realitat de la tasca que
espero poder desenvolupar com a docent. Al final, la figura docent a l’aula,
realitza l’exercici que més valoro que ha de tenir una persona amb un rol de
líder: detectar les potencialitats i talents dels i de les membres de l’equip,
així com els seus punts febles, per poder fer l’acompanyament necessari
orientant cap a millors versions de si mateixos/es.
Així doncs, aquest procés ha permès
observar des de una òptica més precisa el context i perfil a qui va dirigida la
revista ja que s’ha pogut entendre al detall el seu públic objectiu.
Fase 3 (Final)
En aquesta etapa final del procés de la
revista, vull posar en valor la dinàmica adquirida vers afrontar les diferents
tasques a desenvolupar durant l’elaboració.
Com he comentat anteriorment, cap de
nosaltres va agafar un rol definit, ja que cada membre assumia el lideratge
d’algunes parts que després es posaven en comú i es revisaven entre nosaltres.
Penso que aquest sistema, tot i no definir un rol individual de forma marcada
ens ha permès créixer i explotar aspectes propis que, almenys jo a nivell
personal, crec que necessitava desenvolupar.
Per exemple, observar com l’Alba
planificava i prenia iniciativa tenint molts clars els temps d’entrega o com la
Yvonne es programava el temps de forma extraordinària per assumir tota la
càrrega de tasca, m’ha permès adquirir eines i recursos per la meva autogestió
personal. Per exemple, abans em costava moltíssim rendir acadèmicament als
matins, ja que el meu pic de rendiment és a la tarda. Per aquest motiu la meva
organització no sempre era la idònia ja que girava entorn a que les tardes eren
el moment més fructífer per posar-me a treballar en coses del màster, però
aquest aspecte poc a poc ha anat evolucionant arrel dels seus comentaris i
aportacions sobre com s’organitzaven elles. Poc a poc i, tot i els meus moments
més productius segueixen sent en el silenci i tranquil·litat de la tarda-nit,
he anat adaptant la meva forma de treballar per poder organitzar espais per
avançar als matins.
Penso que la capacitat d’autogestió es
reflexa en com es gestiona qualsevol altre aspecte (com pot ser la que ens
ocupa) i que poder organitzar-se en funció d’allò que ens va més bé potser no
sempre és l’ideal, pel que poder-se adaptar, fluir i cercar alternatives i propostes
per poder seguir endavant forma part d’aquelles capacitats que s’han d’esperar
d’algú capaç de liderar.
L’assumpció de responsabilitats i
disposar d’un ventall d’opcions, capacitats i habilitats que permetin
adaptar-se als canvis que es generen en el dia a dia i aprofitar-los com a
oportunitats d’aprenentatge i creixement és una eina necessària per a qualsevol
figura professional, però té encara més valor quan el treball que es fa és amb
persones, les quals gràcies al seu creixement i canvi constant, van renovant-se
cada vegada cap a una millor versió de si mateixes.
EVIDÈNCIES
No hay comentarios:
Publicar un comentario